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子どもに会社を継がせない日本の経営者たち

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韓国家具最大手、ハンセムの創業者、趙昌杰(チョ・チャンゴル)名誉会長(77)はさまざまな面で変わっている。まず、昨年3月に自身が保有していた時価4600億ウォン(約430億円)相当のハンセム株を「ハンセム・ドビュー(DBEW)研究財団」というシンクタンクに寄付することを決めた。「2020年までに韓国3大ブランドになる」という目標を定め、売上高の4-5%を研究開発に毎年投じてきたことも特筆すべきだ。1994年に代表理事(代表取締役)のポストを専門経営者に任せ、日常の会社経営にはほとんど関与していない。3人の娘が保有するハンセム株は合計3%に満たず、経営権を譲るには不足している。こうした中、2008年に5000億ウォン(約468億円)だったハンセムの売上高は、昨年には1兆7000億ウォン(約1590億円)に増えた。昨年には韓国に進出したスウェーデン家具大手のイケアとの競争に打ち勝ち、2桁台の成長を達成した。

しかし、趙名誉会長のように、会社保有と経営を分離し、業績が好調な企業は韓国財界では非常にまれだ。ゼロから始め、数十兆ウォン規模の世界的な企業を育て上げた創業者たちが、まるで約束でもしたかのように、「子どもには会社を継がせない」と宣言しているのと対照的だ。ファーストリテイリングの柳井正会長、日本電産の永守重信会長などが好例だ。ソフトバンクの孫正義会長は昨年半ば、身内ではないインド人、ニケシュ・アローラ氏を後継者に指名した。ホンダの創業者、本田宗一郎氏は「家族の入社禁止」という社内規定を明文化した。 企業の株式も財産だ。よって、オーナー一族の財産相続によって経営権が移ることは、資本主義社会では正当なことだ。しかし、日本の企業経営者が経営権を子どもに継がせることを自制するのは、一族の栄華よりも企業の永続性、従業員を含む共同体の反映を重視したからだろう。それによって、企業と経営者に対する評判や信頼度が高まり、従業員が企業の成長に献身するという効果を上げている。


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資本主義の歴史が韓国よりも長い日本と韓国の現実を同じものさしで比較するのは無理がある。しかし、国内外の経済が極度の低迷、混沌(こんとん)のさなかにあり、不確実性が高まる最近だからこそ、資産相続と経営権継承を区別する必要性が高まっている。 さらに、創業3-4世のオーナー一族による不正や脱線行為、兄弟間の経営権争いなどが相次いでいるにもかかわらず、一部の大企業では能力が検証されていない若者を入社させ、超スピード昇進の末に経営を任せるという慣行を繰り返している。20世紀には有効だったこうしたやり方は、企業に対する反感や経済民主化論を呼び起こす最大の原因であり、企業の生存能力まで弱体化させるリスクが高い。 

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カギとなるのは、果敢で速やかな意思決定と責任経営に基づく韓国式オーナー経営の長所を生かしつつ、新たな状況に応じ、それをアップグレードさせることだ。ドイツの化学品大手メルクやスウェーデンのヴァレンベリ家のように、会社に少なくとも5-10年勤務し、経験と実力を積みことを必須条件とするか、兄弟間の競争を経て、1人程度に経営を任せる方策も検討に値する。 両社はそうした原則を守り、それぞれ349年、160年にわたりオーナー経営を維持している。そうした努力が活発化すれば、ハンセムのような成功例や国民に愛され、尊敬される大企業が続々生まれるはずだ。
朝鮮日報/朝鮮日報日本語版 宋義達(ソン・ウィダル)産業1部長
http://www.chosunonline.com/site/data/html_dir/2016/02/26/2016022602152.html

【管理人コメント】
財閥ではないのだから、今の経営者は、社員教育などで特に目を付けた有能な人材であるエリートへ譲る事も多い。
企業は社員と顧客そして株主さらには関連企業で成り立つわけで、経営者が退く時にトータル的に企業を存続可能とする事を考える。宝は社員でありであり、そのブランド名称である…。


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[ 2016年02月28日 10:13 ] カテゴリ:日本社会 | TB(0) | CM(0)
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