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サムスン危機が「後継者」イ・ジェヨン副会長のリーダーシップの試金石に

ギャラクシーノート7の不具合による「サムスン危機」が、イ・ゴンヒ会長の後継者と呼ばれてきたイ・ジェヨン・サムスン電子副会長の本格的なリーダーシップの試金石になる見込みだ。サムスンは今回の事態ですでに4兆ウォン(約3651円)程度の損失を被ったうえに、トップブランドとしての位置にも大きな打撃を受けた。また、今回の事態の原因として、単純な製品の不具合だけでなく、サムスンの組織文化と支配構造問題まで取り上げられており、イ・ゴンヒ会長の代わりに、事実上、トップの役割を担ってきたイ・ジェヨン副会長が前面に出るしかないという指摘が多い。

キム・サンジョ経済改革連帯所長は13日、「今回の事態を契機に、サムスンの組織文化と支配構造を換骨奪胎しなければならず、他に代案がなければ、その主体はイ副会長にならざるを得ない」としたうえで、「イ副会長が最高経営者としてビジョンとリーダーシップを示し、危機克服の先頭に立って結果に責任を負わなければならない」と指摘した。キム所長は「イ副会長は危機克服に成功して後継者の能力を示す道と、危機克服に向けて前面に出る自信がなかったり、危機克服に失敗すれば辞任する道の中から、どちらかを選択することになる」と付け加えた。

高麗大学のチャン・ハソン教授は「イ・ゴンヒ会長は『新経営宣言』などを通じて、自分だけの経営哲学とビジョンを提示して今のサムスンを作るリーダーシップを見せてくれた」としたうえで、「イ副会長が、父親とは異なる他の経営哲学とビジョンを示すことで、自分だけのリーダーシップを構築し、危機の打開に乗り出さなければならない」と話した。


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彼は「イ副会長は昨年、サムスン物産の不公正な合併をめぐり少数株主に被害を与えたことで、経営哲学とビジョンに対する疑念を抱かせており、周辺部門を整理する選択や集中式の事業構造再編についても、本人が直接方向性を説明したことがない」と指摘した。父親が病に伏している状況で、イ副会長が会長昇進を含めて経営権の継承を急ぐのは韓国社会の儒教的特性からして非難を受けるというサムスンの慎重論について、チャン教授は「経営者イ・ゴンヒの役割はすでに終わった。これからはイ副会長の主導で新体制を整備していくべきだ」と話した。

チュ・ジンヒョン元韓化証券社長は「カリスマの強いリーダーシップを見せてくれたイ・ゴンヒ会長が急に倒れた後、サムスンにおけるリーダーシップの空白は、自然なことかもしれない」としたうえで、「カギとなるのは、イ副会長が新しい経営指導体制とリーダーシップを速やかに構築し、リーダーシップの空白を解消すること」だと指摘した。チュ元社長は「イ会長のリーダーシップは日本式のトップダウン型で、徹底した経営管理と大量生産体制には適していたが、創意的な企業文化が必要な現在の状況には相容れないものがあるだけに、イ副会長が新しい環境にふさわしいリーダーシップを如何に構築するかが重要である」と話した。

アメリカの「ウォール・ストリート・ジャーナル」紙も11日付で、「ますます深刻化するサムスンのスマートフォン危機がサムスンの後継者を最初の試験台に追い込んだ」と報じた。

イ副会長が今月27日、サムスン電子の臨時株主総会で登記理事に選任される際に、どのような姿を見せるかも関心事だ。キム・サンジョ所長は「全世界が注目している」として、「イ副会長が今回の事態に対する自分の認識と解決策を明確に示さなければならない」と話した。チャン・ハソン教授は「登記理事に選任されるのにとどまらず、代表理事を務めてしっかりと責任を負う姿を見せなければならない」と指摘した。しかし、イ副会長は、臨時株主総会に出席するかどうかをめぐってまだ検討中であるという。キム所長は「イ副会長が前面に出ず、これからも後ろに隠れつづければ、リーダーシップ不足と見なされ、サムスンは危機の克服と信頼回復も難しくなるだろう」と指摘した。
http://japan.hani.co.kr/arti/economy/25395.html

【管理人コメント】
今回のギャラクシーノート7におけるクレーム問題は、別段イ・ジェヨン・サムスン電子副会長云々の問題ではない。経営戦略のプレッシャーというのは、どの企業の技術者にもあるわけで、韓国は財閥経営であるから実績が出せなければ、クビ或は減給に職場移動は適時実施されているわけで、今回の問題との直接的な関係は無い。

この程度のレベルは、CPUを設計し、有機ELを設計し、バッテリーを設計する事業部は、それらの部品を統合した場合の品質保証という面で、そもそも担当部署は理解していたのではないか。事業部を分ければ、責任が曖昧となるわけで、日本企業でも同じだが、社長直下の品質保証部門がなぜ必要であったのかが理解駅ると思うが…。日本企業はいまだ社長直下組織の品質保証部門を復帰させていない企業が多い。なにかと新製品立ち上げ時に大きな壁となる品質保証部門は、企業の警察ではあるが、他部署からすれば邪魔な存在であった。しかし品質保証というのは、設計者からすれば嫌な検査で攻めるから、市場におけるクレームを出さないための防衛組織となり、設計にフィードバックされる。社長直下であるから、クレーム内容によって出荷停止の権限が委譲される。

開発設計部門は品質保証部門の検査をパスしない限りは、社長は販売を許可しない。それだけk重要な任務であり、顧客の立場で検査する内容を含んだノウハウ蓄積組織と言える。企業の品質はこの事業部隊が守っているといっても過言ではない。それを事業部ごとに分散させれば、新製品は早く市場に出せるが、クレームはいつまでたっても大小関わらず発生する。社内クレームは日常茶飯事だろう。いかにそれを減少させるのかは専門部署が必要であることを、企業は理解するべきである。

今後はITの発達で、様々なアブノーマル試験を必要とする。このノウハウが遅れた企業は乗り遅れるわけで、本来スマホを落としたら破裂する危険な製品など、品質保証からしたらあり得ない話である。充電中であれ、何であれバッテリーショートすれば破裂するのでは爆弾を抱えた製品というわけで、落下・衝撃・過負荷・etc 試験はより厳しく行われるのが普通である。いくら各事業部における品質が守れても、それを部品として組みつけた時の製品検査の様々な問題や破裂する問題というのは、品質保証部門から提示され、ケース設計で対応するのか、CPU事業部で対応するのか、液晶事業部で対応するのか、OS事業部で対応するのか、すべての事業部で対応するのかは、品質保証部門からの情報で、社長が決定する。

組織は社長権限であるから、サムスンが一流と言われる企業になるためのステップとして、まずは組織を見直すことである。組織を統括的に判断するのは品質保証部門のクレーム発生率とその内容となる。事業部評価は、単なる売上利益だけでなく、クレーム発生を限りなく出さない事が条件となる。



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[ 2016年10月14日 10:31 ] カテゴリ:韓国経済 | TB(0) | CM(0)
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