韓国経済News

『韓国の皇帝経営ｖｓ日本の主君経営』という本を出したソウル大の金賢哲（キム・ヒョンチョル）教授の講演を数日前に聴いた。 金教授は韓国の経営の特徴を皇帝経営、日本は主君経営だと命名した。 韓国はオーナーが全権を握って経営権を行使する。 一方、日本の経営者は「存在するが君臨はしない」という。実質的な経営にはほとんど干渉しないという意味だ。 主君は封建時代の領主を意味する日本式の表現だ。

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数年前まで日本は「韓国が日本に売るのは焼酎とキムチと女だけ」と考えていた。 しかし今は１８０度変わった。 ドラマなど韓流も理由だが、「サムスンショック」が決定的な契機になったというのが金教授の説明だ。 サムスン電子の利益が日本の電子９社をすべて合わせた利益よりはるかに多かった０９年４－６月期の経営実績のことだ。 ソニー、パナソニック、東芝などは４０年近く世界市場を掌握してきた電子企業だった。 また日本は韓国の電子会社の師だった。 １９５０－６０年代に電子産業に初めて参入した当時、日本企業から資本と技術の支援を受けた。 また日本の電子産業に対する愛情は特別だった。 自国が敗戦したのは米国の電子産業のためだという考えで、５０年代から挙国的に育成してきた産業だった。 こうしたプライドをサムスン電子が深く傷つけたのだから、日本の衝撃は相当なものだったはずだ。 「電子総崩壊」「韓国警戒令」などの言葉があふれる背景だ。

日本の原因分析が始まった。 企業構造に違いはなかった。 日本も韓国と同じようにグループ経営システムだ。 しかし系列会社の数は韓国よりも多い。 日本の大企業は１００社ほどの系列会社を抱えるが、韓国は多くて６０－７０社だ。 系列会社間の出資も同じだ。 むしろ日本のほうが激しい。 循環型の出資はもちろん、韓国では以前から禁止されている株式持ち合いも日本では普通だ。

金教授は唯一の違いが皇帝経営と主君経営にあると説明する。 全権を握って経営権を行使するリーダーがいるかどうかという点だ。 韓国はオーナーがそれをするが、日本はこうしたリーダがいない。 米国と欧州の分析も同じだ。 韓国企業がうまくいくのは、また韓国が０８年のグローバル金融危機をいち早く克服したのは、迅速な意思決定と未来を眺めた長期投資のおかげだという指摘だ。 まさにオーナー体制のことだ。 しかしどういうことか、他国からは称賛を受けているのに、韓国国内では改革の対象となっている。

企業支配構造にグローバルスタンダードはないというのが定説だ。 グループ経営とオーナー支配構造も韓国の専有物ではない。 他国でもよく見られる経営システムだ。 独立企業と専門経営者体制が正解ではないということだ。 にもかかわらず、私たちは「財閥改革」といえば、オーナー支配構造から問題視する。 １％の持ち株で１００％の経営権を行使してはならないと言いながら。 文在寅（ムン・ジェイン）候補が昨日出した財閥改革案がその傍証だ。 他の候補もさほど変わらない。 「財閥改革」といえば、出資総額制限制の復活と循環出資禁止、財閥の銀行所有制限の強化から取り上げる。

現行の財閥体制に問題がないというわけではない。 財閥の行き過ぎた欲を制御する必要があるという主張には同感する。 利他のない利己、良心のない経済は正常ではない。 例えば大・中小企業間の不公正取引は是正されなければならない。 もちろん、これは財閥体制の問題ではない。 財閥でないアップルも不公正取引が多い。 中国フォックスコンとの取引がそうだ。 根本的には元請け－下請け業者の永遠の宿題だ。 そうであっても不公正取引は消えなければならない。 財閥グループがベーカリー店をできない理由はないが、それでもしないのがよい。 企業経営にも強者が持つべき襟度というものがあるからだ。 法治主義も強化されなければならず、企業を利用してオーナー家族が私益を得ることも防がなければならない。

財閥改革はこのレベルまでだ。 不公正取引と不公平な法の執行、オーナー家族の私益騙取だけを規制すればよい。 それ以上になってはならない。 迅速な決定と長期投資という皇帝経営の強みを私たちが自ら崩してはならない。 財閥改革の焦点が支配構造になってはならない理由だ。 実際の効果もなく、経済民主化とも大きな関係はない。 循環型出資の禁止が二極化解消と何の関係があるのか、考えればすぐに分かることだ。 こうした過ちを犯さないか心配だ。

（中央日報）


中央日報さんの【コラム】は、結構難しいですね～。。。

韓国は独占企業となった大企業が、様々な分野に進出し、同時にその分野の企業を圧迫している。
日本の場合は、決めているわけではないが、暗黙のガイドラインがある。

これは大手企業間にも存在する。
それは日本企業の場合は企業理念がしっかりしている。後のISO9000・ISO14000で確実なものとした。
この企業はどんなサービスを顧客に提供するのか？
上記が明確化してきているわけだ。

明確であればあるほどに、顧客重視であり、結果として利益が出ている企業が大半だろう。

得てしてこの企業は顧客にどんなサービスを提供するのかが不明確になるほどに、複雑化して結果として利益体質にならない傾向がある。

韓国企業もISOを取得しているわけだが、本当に理解して取得しているのかは疑問だ。

経営の違いは、顧客に対するサービスのあり方の違いである事から、企業理念の違いとも言い換えられる。
より明確に企業間で決められ、内部監査でそれを確認する。当然社長も監査の対象となる。

日本はその方法がやっと定着してきたが、ISOが顧客サービスと売上利益に結びつく事への理解度はまだまだ浅い。自分達の作ったルールを自分たちで守らないケースが未だにある。
それが企業の悪化を加速してしまう要素となる。

というわけで、韓国と日本企業の経営は、企業理念の設定と顧客サービスの提供の違いにある。

たくさんの顧客サービスの提供は難しい。日本は韓国よりシンプルであり、経営がやりやすく、顧客に何を提供するのかは明確でわかりやすいという点だろう…。

（News速報.com）



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岩波/好夫
1941年大阪市に生まれる。1968年名古屋工業大学大学院修士課程修了(電子工学専攻)、株式会社東芝入社、半導体LSI開発部長、米国デザインセンター長、品質保証部長などを歴任。1999年岩波マネジメントシステム代表。2005年株式会社日本環境認証機構(JACO)嘱託、JRCA承認ISO 9000審査員コースセミナー講師。日本JRCA ISO 9000主任審査員(コンピテンス)(A01128)、英国IRCA ISO 9000リードオーディター(A008745)、米国AIAG QS‐9000オーディター(CR05‐0396、2006年まで)、日本CEAR ISO 14000審査員補(A1561)、英国EARA ISO 14000審査員補(1571A)、社団法人日本品質管理学会会員。東京都町田市在住(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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