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現代・起亜車が品質問題を根絶するため組織刷新と業務プロセスの改善に着手する。シータ２エンジンの欠陥のため１９日に過去最大規模の３兆４０００億ウォン（約３１５０億円）を引当金として計上したが、その後続措置だ。現代車グループによると、現代・起亜車は品質情報組織と問題改善組織を統合するなど、品質問題に関する全般的な業務プロセスを改善する計画だ。まず、これまで提起された品質不満事例をデータ化する。過去の事例と随時発生する各種不満事例を分析し、統合された品質管理システムに統計化するということだ。

また、車両無線インターネットサービスのテレマティクスサービスや車両内センサーを活用し、異常信号を事前に感知して対処できるよう準備する。シータ２ＤＧｉエンジンが搭載された車両にエンジン振動感知システム（ＫＳＤＳ）を適用するのもこうした方針の一環だ。部署間の協力体系も強化する。問題が発生すれば該当部署が情報を独占して独自で解決する慣行を捨てる。車両を開発する研究所から販売後の車両整備を担当するサービス部門まで境界をなくす。意思決定過程も簡素化する。

しかし現代・起亜車のこうした措置に対しては否定的な見方もある。現代・起亜車はすでに年初、市場品質改善革新タスクフォース（ＴＦ）を設置して運営している。にもかかわらずニューグレンジャーのエンジンオイル漏れ、コナエレクトリックの火災など品質問題が続いてきた。さらに現代車の場合、今年７－９月期には１兆ウォン台の営業利益回復が期待されたが、２兆３０００億ウォンの引当金を計上したことで赤字が避けられなくなった。現代・起亜車は２６日に７－９月期の業績発表を控えている。

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イーベスト投資証券のユ・ジウン研究員は報告書で「現代・起亜車は２０１５年から５回にわたり品質イシューが発生した」とし「品質関連の偶発的利益毀損が定期的に発生し、長期業績の持続可能性も疑問視される」と指摘した。続いて「品質関連費用の規模も毎年増えている」とし「市場が信頼を回復するまで一定の時間が必要とみられる」と話した。
https://japanese.joins.com/JArticle/271450?servcode=300§code=320



1980年代末になると、トヨタにも大企業病の影が忍びよった。組織の肥大化や硬直化が懸念され、その対策として人事制度や開発体制の改革を相次いで実行した。1980（昭和55）年のトヨタの工販合計の従業員数は5万1,200人だったが、合併3年後の1985年には6万1,700人と2割増加した。組織は細分化されながら全体として肥大化し、1980年代後半にはやがて課長など役職者のポストが不足することも明らかになった。人事部門は全社の各部門を巻き込みながら組織・人事制度の抜本改革を検討し、1989（平成元）年8月に事務・技術部門で「フラット化」と呼ばれる新制度を導入した。

それまでトヨタが採用していた「部・課・係」のピラミッド型組織は、チェック機能によるミスの防止や組織としての一体感の醸成、部下の育成などにも適し、トヨタの発展を支える重要な基盤であった。しかし、お客様のニーズの多様化など市場の変化に対応するには、組織横断的な業務や創造性が求められる業務が増大しており、ピラミッド型での即応は難しくなった。さらに社長直下組織となる品質保証部の解体と各事業部への拡散で、品質保証ノウハウが低下し、数年間品質システム低下に悩まされている。これはいまだ尾を引いている。

さらに言えば自動運転などによる、電気パーツ或いは半導体回路の増加で、それらの検査を含めた対応と言う部分でのシステムが遅れている現実もある。様々な開発力を掲げつつも、品質保証への対応は日々高度化しつつある。まして日本のまねごとしかできない韓国企業には到底無理なシステムとなる。日本企業の技術伝授が終了した今、品質保証における様々なシステムと人材不足で、韓国の自動車業界の再編は難しいと言える。

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